Blue Coach

Kako organizacija uči?

Današnje organizacije posluju u veoma nestabilnom okruženju. Otkrića u području informacionih tehnologija i telekomunikacija su unijela značajne u promjene u naš način života a samim tim i u poslovanje preduzeća. Proces globalizacije, omogućen ovim napretcima, ruši granice među tržistima te je tržište u kojem danas poslujemo veće nego ikada prije. Ono je konkurentnije, složenije i dinamičnije. S obzirom da svijet obiluje promjenama, slijedi da je najbitniji zadatak za današnje kompanije naučiti kako da tim promjenama upravljaju. Ključ je u informacijama, u znanju, koje predstavljaju najvredniji resurs jedne kompanije.

Ideja o Organizaciji koja uči kao organizaciji koja će znati da odgovori na zahtjeve savremenog poslovanja na način da će kontinuirano povećavati svoju sposobnost sticanja i razmjene znanja, kao osnovnog izvora konkurentske prednosti, se u ekonomskoj misli godinama razvijala. Mnogi autori su pokušali da predstave svoje viđenje organizacije koja uči na najbolji mogući način. Iako je mnogi nisu nazivali tim imenom, organizacija koja uči, nalazimo da je većina ideja imala isti temelj – organizaciono učenje.

Organizaciono učenje ni u kom slučaju ne treba shvatiti kao puki zbir znanja zaposlenih organizacije. Naprotiv, puko postojanje znanja koje se ne koristi prilikom rješavanja problema i koje se ne deli i ne umnožava izmedju zaposlenih, ne znači ništa. U tom slučaju ga slobodno možemo uporediti sa onom knjigom na polici koju nikada nismo otvorili, a tako smo je davno nabavili da se više ni ne sjećamo o čemu govori.

Međutim, čak i kada su zaposleni spremni na dijeljenje znanja na nivou organizacije postoji problem sa prenošenjem tog znanja između zaposlenih. Da bi ovo bolje objasnili, podijelićemo svo znanje jedne kompanije u dvije kategorije. Prva kategorija je implicitno znanje koje podrazumeva lično znanje zaposlenih, proisteklo iz ličnih iskustava iz prošlosti, i koje sadrži nevidljive faktore kao što su lična vjerovanja, očekivanja i sistem vrijednosti. Sa druge strane, kao drugu kategoriju, imamo eksplicitno znanje koje obuhvata sve ono što zaposleni mogu izraziti i jasno predstaviti verbalnim putem, tj. ono podrazumeva gramatičke tvrdnje, matematičke izraze, specifikacije, manuale, itd.

Eksplicitno znanje se vrlo lako prenosi sa osobe na osobu, dok sa implicitnim znanjem to nije slučaj. Upravo taj proces pretvaranja implicitnog u eksplicitno znanje u jednoj kompaniji čini dinamiku kreiranja znanja u organizaciji. Pretvaranje implicitnog znanja u eksplicitno znači naći načina da se objasni neobjašnjivo. Ikujiro Nonaka, koji se smatra jednim od gurua menadžmenta znanja, i čiji me je rad „The Knowledge – Creating Company” inspirisao na ovaj blog post,navodi da je jedan od najmoćnijih alata koji se može upotrijebiti za konverziju implicitnog u eksplicitno znanje upravo onaj koji najčešće biva zanemaren. To je moć figurativnog jezika i simbolike koju menadžeri mogu da iskoriste kako bi formulisali svoju intuiciju i spoznaje.

Kao primjer uspješno iskorištenog figurativnog značenja i simbolike u pretvaranju implicitnog znanja u explicitno znanje ćemo navesti primjer Honde, tj. proces kreiranja njihovog modela Honde City. Naime, 70-ih godina prošlog vijeka je top menažment Honde osjetio potrebu za promjenom u automobilskoj industriji, te su svoju ideju formulisali sloganom: „Hajde da se kockamo“. Ovaj slogan je trebao da izrazi mišljenje top menadžmenta kompanije da su njihovi Civic i Accord modeli postali previše formalni i pomalo zastarjeli, te da je tržištu potrebno nešto novo, i služio je kao smjernica novom projektnom timu koji je bio zadužen za kreiranje tog novog modela. Tim dizajnera je dobio slobodu da kreira šta god ima padne na pamet s tim što su morali obratiti pažnju da to bude potpuno nov model, ni nalik na ono što su pravili prije, i da bude negdje između jeftinog i skupog. Način na koji je pomenuti slogan usmeravao tim vidimo u činjenici da, iako su  prvih dana razmišljali o rješenjima kao što je manja i jeftinija verzija Honde Civic, ubrzo su shvatili da je to protivno svrsi njihove misije i posvetili su se kreiranju nečeg potpuno novog. Tim lider Hiro Watanabe nam je pružio još jedan primjer značaja koju simbolika može da ima u pružanju smjernica organizaciji time što je smislio slogan „Teorija evolucije automobila“ koji je trebao da prikaže izazov sa kojim se suočava njegov tim. Fraza je u sebi sadržala pitanje: “Da je automobil organizam, kako bi evoluirao?“. Ovaj slogan je očigledno poslužio svrsi jer su se članovi tima odmah upustili u diskusiju o značenju samog slogana, pa je tako nastao i drugi slogan „Maksimum čovjek, minimum mašina“. Na kraju, kreiran je automobil koji je istovremeno kratak, a visok. Smatrali su da bi takav automobil bio lakši i jeftiniji, obezbjeđivao bi veliki prostor za putnika i ne bi zauzimao puno mjesta na cesti. Tako je nastala Honda City, prepoznatljivo urbano vozilo kompanije, koje je povelo revoluciju u dizajnu automobila zbog koje i dan danas na ulicama Japana preovladavaju kratki, a visoki automobili.

Ovo je samo jedan od primjera na koji način implicitno znanje jednog člana, ili manje grupe, organizacije, može dovesti do revolucionarne ideje, ukoliko je na pravi način inkorporirano u znanje organizacije. Naravno, pretvaranje implicitnog u eksplicitno znanje mora da bude praćeno i odgovarajućom organizacionom kulturom koja bi zaposlenima pružila prostor i motivaciju za usvajanje novih znanja, kao i primjenu tih znanja u svakodnevnom poslovanju kompanije.

Sanja Gardašević, Blue Coach

• Next >